Leadership e Strategia

Leadership e StrategiaSabrina CirilloPNR66

Le teorie organizzative della strategia, originate dal pensiero di Henry Mintzberg, già negli anni ’90 hanno posto in germe il grande dibattito tornato prepotentemente d’attualità  sui legami culturali che costruiscono l’identità di un’azienda; il riferimento è all’analisi pubblicata nel febbraio 2018 da Harvard Business Review.

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Non è un caso che i suoi studi sulle differenze tra strategie progettate (a tavolino diremmo), e quelle effettivamente implementate, risenta fortemente di un fatto: l’interpretazione che ne viene data dai top manager, ovvero, in senso ampio, dalla selezione che essi compiono nelle scelte decisionali assunte ogni giorno nello svolgimento dei propri compiti, e nel perseguimento degli obiettivi dati.

È infatti necessario postulare l’adesione del management agli obiettivi, ritenendo le divergenze d’opinione come accidentali e non sistematicamente perseguite.

Allora come  è possibile che la strategia, spesso, non sia effettivamente implementata? Soffermandosi sullo scarto tra strategia pianificata e strategia realizzata, emerge con prepotenza un elemento sottile, ancorché potentissimo. E’ infatti la cultura a giocare un ruolo decisivo in questo spazio interpretativo. Intesa come insieme di atteggiamenti, bisogni e credenze profondamente insite nell’individuo, la cultura ne costruisce un’immagine del mondo. E questa di necessità lo guida in ogni ambito, si potrebbe dire, della sua vita, e quindi anche nel contesto professionale. Ogni giorno, sfide competitive, gestione delle risorse assegnate, ambizioni e incentivi monetari si mescolano in un crogiolo decisionale. Ne risulta una sorta di “profilo”, un fil rouge che collega logicamente scelte in apparenza eterogenee. Dunque un “tratto” personale, che potremmo definire stile di leadership.

Come dunque le aziende, attraverso la figura del loro CEO, possono gestire questo aspetto per massimizzare la forza propulsiva espressa dall’organizzazione aziendale rispetto agli obiettivi strategici?

La soluzione più percorsa, e non solo nella piccola media impresa ma anche e soprattutto per le aziende pubbliche partecipate -con effetti tutti da studiare-, è quella della relazione personale. Ci si contorna di persone amiche, scelte perché  conosciute, in un certo senso fidate, e si affida al background comune la capacità di affrontare più o meno sintonicamente le sfide future.

Ma in un mondo che sempre più richiede diversity e pluralità di approcci per fronteggiare l’enorme variabilità dei contesti, è questa l’opzione vincente? Il tema, del resto, si pone anche riguardo alla composizione dei CdA, cioè alla Governance.

Ci si può affidare a scelte apparentemente paradossali, ovvero far leva sulla formazione dell’Executive, con l’avvertimento che come riconosce lo stesso Mintzberg “gli MBA non sono manager” se non hanno già fatto una significativa esperienza in contesti aziendali evoluti.

Con questa doverosa premessa, i sistemi educativi sono quelli che secondo il sociologo americano Talcott Parsons svolgono la funzione di replicare i valori di un modello sociale. Dunque, interiorizzazione di modelli condivisi di analisi della realtà (economica, per quanto attiene a queste considerazioni), in alternativa all’opzione delle logiche di appartenenza.

Si può puntare su persone che abbiano condiviso un track record di eccellenza, sviluppato sia attraverso esperienze che studi (da intendersi qui come insieme di conoscenza e modelli valoriali), acquisiti nelle istituzioni educative, per attingere top managers che per mentalità e strumenti acquisiti possano aderire alle strategie formulate dal CEO, senza entrare in dissonanza cognitiva con i propri convincimenti. Perché spesso, un top manager eccellente è quello che più risponde alla cultura della propria azienda; il che vale a dire, del resto, che per ogni azienda esiste il top manager giusto, ovvero anche molti che sono semplicemente unfitting.

Leadership e StrategiaSabrina CirilloPNR66

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